“新零售”，這個出現(xiàn)還不足一年的詞條，已經(jīng)被填充進(jìn)了無人便利店、自動售賣機(jī)、生物識別+無人超市、無人貨架等內(nèi)核。在此之前，電商和傳統(tǒng)零售業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)這根線分成了兩端，線上流量紅利殆盡，線下零售業(yè)務(wù)增速疲軟。
在普通零售業(yè)經(jīng)歷百貨商店、連鎖商店和超級市場三次變革時，藥品銷售場景卻常年囿于醫(yī)院又或是一間幾十平米的藥房中。相比于普通零售，醫(yī)藥零售對互聯(lián)網(wǎng)“敏感度”低，受政策管控，又對供應(yīng)鏈、物流、品控高度依賴，始終無法減重成純線上的業(yè)態(tài)，因此，醫(yī)藥搭上的總是電商、O2O、智能零售的“末班車”。
今年4月，亞馬遜日本網(wǎng)站商品分類頁面上新增了“藥品”一欄，送貨服務(wù)擴(kuò)展到了藥品類別。“藥店的進(jìn)入門檻很高。”美國醫(yī)藥零售巨頭CVS Health CEO Larry Merlo發(fā)布在twitter上的這句話，被認(rèn)為是劍指亞馬遜在醫(yī)藥領(lǐng)域的動作。
兩者分別代表著醫(yī)藥新零售的兩類參與者：向線下滲透的醫(yī)藥電商與尋求線上化的傳統(tǒng)藥房。
醫(yī)藥零售亟待“新”
“醫(yī)藥是低頻剛需的事情，無法通過營銷的方式產(chǎn)生藥品需求。”天貓醫(yī)藥館總經(jīng)理、阿里健康董事康凱在接受鈦媒體采訪時如是說。
除了低頻剛需，醫(yī)藥零售市場有著獨(dú)特的“中國特色”。波士頓咨詢公司在2016年底發(fā)布的報告中指出，醫(yī)院在藥品銷售中占據(jù)了80%的份額，隨著“全面取消藥品加成”和“限制藥占比”等政策的推進(jìn)，預(yù)測到2021年醫(yī)院的藥品銷售份額會下降5%至8%，到2026年醫(yī)院在藥品銷售中的比例將下降至50%至60%。
這意味著線下零售藥店以及醫(yī)藥電商目前僅占20%的銷售份額，這個數(shù)據(jù)將會在未來十年間增至50%左右，藥品銷售將“去醫(yī)院化”。而針對中國藥店市場規(guī)模，羅蘭貝格調(diào)查顯示，目前醫(yī)院外的國內(nèi)藥品零售市場仍然掌握在線下藥店，線上零售業(yè)務(wù)占比十分小。
圖表來自羅蘭貝格研究報告《零售藥店行業(yè)發(fā)展策略指南》
與醫(yī)院銷售處方藥（必須憑執(zhí)業(yè)醫(yī)師或執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師處方才可調(diào)配、購買和使用的藥品）為主的藥品零售策略不同，線下零售藥店以及線上藥房主要銷售非處方藥（OTC藥品，不需要憑醫(yī)師處方即可自行判斷、購買和使用的藥品）。在尼爾森的新零售調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，雖然與母嬰、服飾等普通零售相比，非處方藥以及保健品網(wǎng)購滲透率較低，但是消費(fèi)者會頻繁購買。
由于醫(yī)藥和醫(yī)藥消費(fèi)者的特殊屬性，醫(yī)藥新零售和普通新零售又有很大不同。湖南益豐大藥房連鎖股份有限公司董事長高毅，曾在公開分享中將這種差異歸于四點：
1、醫(yī)藥新零售將把專業(yè)服務(wù)可以標(biāo)準(zhǔn)化的部分智能化，改變服務(wù)模式和營銷模式。
2、在藥占比、醫(yī)保支付方式改革、招標(biāo)采購、零差率等醫(yī)改政策的驅(qū)動下，如何與醫(yī)院、醫(yī)生、醫(yī)保、工商合作承接處方外流，成為醫(yī)藥新零售需要探索的重要經(jīng)營模式。
3、零售藥店全面向醫(yī)療端和大健康產(chǎn)品延伸。
4、仿制藥一致性評價和嚴(yán)格的行業(yè)監(jiān)管政策對零供關(guān)系的改變。
線下藥房、醫(yī)藥電商、O2O送藥這些業(yè)務(wù)模式實際上是藥品售賣的不同手段。不論是B2B還是B2C模式的醫(yī)藥電商，在政策劃定的界限中短期內(nèi)都難以突破；O2O送藥又受藥品庫存、物流、消費(fèi)低頻等限制，仍需大量補(bǔ)貼投入。而新零售則是這些業(yè)態(tài)的融合，為醫(yī)藥零售帶來了“合縱連橫”的可能。
以Walgreens（沃爾格林）為例，這家全美最大醫(yī)藥零售商起步于1901年的家庭作坊式小店，其2016年報顯示，全美約有 76%的人生活在距Walgreens5 英里的地方，Walgreens結(jié)合了線下藥店、店內(nèi)診所、網(wǎng)站、APP等多種渠道覆蓋消費(fèi)者。
根據(jù)公開資料，鈦媒體記者制圖
這種全渠道模式帶來的效益直接體現(xiàn)在客單價上：同時使用PC端和線下門店或者同時使用APP和線下門店購物的客單價，是僅在門店購物用戶的3.5~4倍，而同時使用三種渠道用戶的客單價是僅在門店購物用戶的6倍。
藥給力、藥快好這類送藥O2O的折戟也從側(cè)面印證了醫(yī)藥零售市場單一渠道的局限性。取而代之的是不斷涌現(xiàn)出的聯(lián)盟。
阿里健康成立了“中國醫(yī)藥O2O先鋒聯(lián)盟”，與200多家連鎖藥店開展合作，覆蓋全國2萬余個藥店，在醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)外，阿里健康還形成了智慧醫(yī)療服務(wù)、產(chǎn)品追溯平臺服務(wù)兩塊業(yè)務(wù)；
老百姓大藥房一直在嘗試推進(jìn)B2C業(yè)務(wù)與O2O模式，并且新建自動化立體庫和WMS系統(tǒng)升級供應(yīng)鏈體系，在物流配送體系上公司有自己的醫(yī)藥物流配送公司；
以O(shè)2O送藥服務(wù)起家的叮當(dāng)快藥聯(lián)合了466家藥企成立了FSC藥企聯(lián)盟，其主打28分鐘內(nèi)送貨上門，據(jù)CEO王立成透露叮當(dāng)線上訂單是線下訂單的4-5倍，目前叮當(dāng)快藥定位在醫(yī)藥新零售，并向智慧藥店延伸。
“貨品、商品如何升級？便利化的需求線上做不了，線下的店鋪商品有限，線上空間無限、長尾優(yōu)勢明顯。”康凱解釋了阿里健康成立O2O聯(lián)盟的出發(fā)點，“我們是線上起家的，當(dāng)我們把拼圖拼起來的時候，就認(rèn)為是O2O聯(lián)盟的方式。”
“一車一車賣”到“一盒一盒賣”
“仁和以前一車一車賣，現(xiàn)在叮當(dāng)是一盒一盒藥賣。” 叮當(dāng)快藥創(chuàng)始人楊文龍將醫(yī)藥新零售與普通零售的差異轉(zhuǎn)化成了更為具象的表述，“如果把一盒藥賣好，將服務(wù)做到極致，我們就真正建立核心競爭力。”
傳統(tǒng)醫(yī)藥零售是廠家生產(chǎn)產(chǎn)品，經(jīng)過營銷總代理、分銷商、零售商最終到消費(fèi)者，賣一段時間之后，廠家和代理分銷商才知道商品的銷售情況如何。“新零售的核心在于上下兩端。”康凱所說的上下兩端是指B端供應(yīng)鏈和C端服務(wù)。
B端聚焦于供應(yīng)鏈效率的提升。
今年6月，阿里健康出資2000萬元對杭州禮和醫(yī)藥有限公司實現(xiàn)全資控股，這家公司主要經(jīng)營醫(yī)藥批發(fā)，其下游會員藥店約2萬家，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國26個省，170個市，配套4000平米的現(xiàn)代醫(yī)藥倉儲物流。這一筆投資被認(rèn)為是阿里健康切入B2B供應(yīng)鏈的重要一步。
“將來工業(yè)會直接面向零售商、消費(fèi)者，關(guān)系不是現(xiàn)有的‘工業(yè)—零售—消費(fèi)者’，而是‘工業(yè)—消費(fèi)者—零售’。”康凱認(rèn)為醫(yī)藥B2B業(yè)態(tài)需要在新的循環(huán)鏈條體系中發(fā)現(xiàn)自身價值，比如倉儲、物流等優(yōu)勢，目前阿里健康涉及B2B業(yè)務(wù)的原因在于，要改變與原來上游廠商割裂的關(guān)系。
早在2016年7月，阿里健康花1680萬元全資收購了廣州五千年醫(yī)藥連鎖有限公司，借此切入自營B2C業(yè)務(wù)。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，通過收購引入現(xiàn)成線下資源，并拓展上游供應(yīng)商。
阿里健康全鏈路新零售體系
從B2C到B2B再拓展至醫(yī)藥O2O聯(lián)盟，阿里健康試圖打造的全鏈路零售體系中，上游供應(yīng)商原本單向輸出的角色將被改變，未來將會與消費(fèi)者產(chǎn)生更多的信息互動，而這種信息互動則由“新”零售商幫助實現(xiàn)。
零售商的“新”體現(xiàn)在對C端消費(fèi)者的體驗服務(wù)升級。
鈦媒體記者在走訪叮當(dāng)快藥位于燈市口的藥房時發(fā)現(xiàn)，藥房中設(shè)立了中醫(yī)館和慢病管理，“通過線下獲取用戶，為同一個用戶至少服務(wù)三個場景，對于消費(fèi)者來講，快藥滿足日常用藥，慢病管理幫助用戶進(jìn)行健康管理。”
叮當(dāng)快藥CEO王立成對鈦媒體記者解釋了這一場景邏輯，“我們做兩件事，一件是怎么激發(fā)線上的用戶，一件是怎么激發(fā)線下用戶。”
線下場景服務(wù)便是為了激發(fā)線下用戶，讓線下藥房擺脫消費(fèi)者買完即走的窘境，轉(zhuǎn)向健康服務(wù)管理。
叮當(dāng)智慧藥房中用戶正在體驗
線下藥房、醫(yī)藥電商再到智慧藥房，渠道下沉背后是流量成本的攀升，但由于地區(qū)差異、各地醫(yī)保政策不同，線下藥房存在著發(fā)展不均衡的問題，房租和人力是兩大無法繞開的成本，且不可避免地處于上升趨勢。醫(yī)藥零售本質(zhì)依然是零售，擺脫不了對于坪效和人效的追求。
“3—5公里可以覆蓋傳統(tǒng)藥房8到10家，現(xiàn)在結(jié)合線上服務(wù)，只開一家店，節(jié)約了開店成本。我們才能夠把坪效和人效做到。”叮當(dāng)快藥COO俞雷分析了智慧藥房的選址思路，將北京地區(qū)分為50個區(qū)域，每個區(qū)域涵蓋范圍為3—5公里，在這個范圍內(nèi)布局一家藥店，利用原有的O2O送藥服務(wù)擴(kuò)大藥房的服務(wù)半徑。
而智能機(jī)器人與自助售藥機(jī)則是在人效層面的努力。“售藥機(jī)跟賣飲料不一樣，機(jī)器離不開藥店，設(shè)計初衷是為了藥店可以實現(xiàn)夜間售藥無人化。”叮當(dāng)智能CEO楊益斌算了一筆賬，一臺售藥機(jī)成本在兩萬以內(nèi)，按照藥店工作人員每人每月五千元來算，一臺自助售藥機(jī)一個月能節(jié)省一萬元的人力成本。
將新零售架構(gòu)進(jìn)行拆分，分為前臺（各種消費(fèi)場景、消費(fèi)者和商品）、中臺（營銷、市場、流通鏈條、C2B生產(chǎn)模式等）以及后臺（各項基礎(chǔ)設(shè)施）。康凱認(rèn)為，這三個層面上進(jìn)行打通、融合、合作，靠任何單一企業(yè)是無法做到的，需要很多上下游公司形成生態(tài)才能完成的。
數(shù)據(jù)撬兩端
在供應(yīng)鏈效率與消費(fèi)者服務(wù)兩邊撬動的過程中，數(shù)據(jù)是唯一支點。
“如果消費(fèi)者買一盒藥店里沒有的罕見病藥，傳統(tǒng)藥店是消費(fèi)者扭頭走了，但在新零售的體系里，我們有機(jī)會捕捉這些信息，能從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)很多有意思的事情。”康凱分析，一廂情愿改變流通渠道，消費(fèi)者沒有新的體驗是沒有感知的，反過來亦然。
阿里健康在7月份推出了“找藥隊長”的產(chǎn)品，用戶檢索藥品時，可展示生產(chǎn)廠家、藥品說明，查找線上藥房、醫(yī)院藥房、實體藥店等信息。“我不一定能幫助100%的消費(fèi)者找到他想要的藥品，但我們會發(fā)現(xiàn)某種藥物有很多消費(fèi)者有需求，這個信息是不是可以提供給政府機(jī)構(gòu)或者藥品企業(yè)，以改變藥品供求失衡的狀況？”
找藥是新零售對于供應(yīng)鏈改造的一種場景，王立成則從另一種角度看待數(shù)據(jù)，“通過三個線下不同的服務(wù)場景（快藥、慢病管理、智能健康）獲取用戶健康數(shù)據(jù)，通過消費(fèi)者健康數(shù)據(jù)的變化，分析背后原因，作為以后類似的用戶的普及方案。”在叮當(dāng)重構(gòu)線下的三個場景中，核心是會員管理。
兩人提到的數(shù)據(jù)其實分為兩個層次。一種是宏觀數(shù)據(jù)，可以基于數(shù)據(jù)規(guī)律實現(xiàn)趨勢性的預(yù)測并對供應(yīng)鏈前端的生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)；一種是涉及到消費(fèi)者個人的健康數(shù)據(jù)，可以實現(xiàn)精準(zhǔn)化服務(wù)。
“我們更多的是保護(hù)用戶數(shù)據(jù)，每一個動作都要跟用戶進(jìn)行清晰地確認(rèn)，比如阿里健康在做智能關(guān)愛計劃，用戶用血糖儀測血糖，數(shù)據(jù)上傳云端是被保護(hù)起來的，當(dāng)用戶需要有專業(yè)人士來看數(shù)據(jù)做健康服務(wù)的時候，可以授權(quán)把數(shù)據(jù)表達(dá)出來，在授權(quán)的情況下，我們才可以把數(shù)據(jù)提供給服務(wù)商。”針對消費(fèi)者個人健康數(shù)據(jù)的使用，各方都表達(dá)了謹(jǐn)慎的態(tài)度。
康凱向鈦媒體記者透露，目前阿里健康的數(shù)據(jù)積累分兩步走，先積累更多的數(shù)據(jù)，回歸到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)里邊來，怎么通過現(xiàn)有的數(shù)據(jù)解決供應(yīng)鏈效率問題。“積累多了以后，倒過來講，我們或許會知道大數(shù)據(jù)可以做什么改變。”
阿里健康傾向于通過數(shù)據(jù)對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈改造，叮當(dāng)快藥則側(cè)重于利用數(shù)據(jù)提升消費(fèi)者服務(wù)體驗。而線下藥房則是雙方積累消費(fèi)者互動數(shù)據(jù)的重要場景。
“我們進(jìn)一個城市，往往用收藥店的方式，一個城市收20個店，這樣比較快，收的過程考慮性價比，其次看租金跟人力成本，未來運(yùn)營能不能通過線上線下，把藥店的虧損填平。”王立成透露叮當(dāng)智慧藥房的籌建策略是，先打造一個智慧藥房標(biāo)準(zhǔn)，然后通過收購的方式快速復(fù)制。
而阿里健康沿用的是平臺賦能策略，“我們希望賦能現(xiàn)有的藥店使他們轉(zhuǎn)型、升級變成新零售的店。”雖然在康凱看來，“傳統(tǒng)藥店升級與自營智慧藥房不是非A即B的單選題”，但康凱向鈦媒體記者透露，目前阿里健康也正在籌備自建智慧藥房，主要目標(biāo)是為了給行業(yè)內(nèi)提供一個參考的樣本，便于讓更多的合作伙伴理解新零售帶來的效應(yīng)。
在這場“新”零售實驗中，零售商原本作為供應(yīng)商和消費(fèi)者單向“聯(lián)系人”的價值正被瓦解，不安全感也會隨之而來，“比如用戶數(shù)據(jù)的打通，現(xiàn)在很多人會有顧慮，我是不是要開放給別人，會不會把我用戶拿跑了。”
數(shù)據(jù)流通并非獨(dú)立而成，參與者們意識到了新技術(shù)帶來的機(jī)會，但至少現(xiàn)在，康凱還需要不停地對潛在合作伙伴解釋同一個疑問，“我的‘鍋’會被你端走嗎？”
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