千虹醫藥網8月29日訊 經過幾年的市場競爭和政策整頓，第三終端市場已成為大家的共識，也開始形成穩定的格局。許多藥企都面臨著一個選擇——是坐山觀虎斗，還是進入這個紅海市場？Y藥企董事長經過反復考慮，最終決定：開發第三終端市場！
對于這個決定，Y藥企大多數人持保留甚至反對態度。他們認為Y藥企在多年的競爭中雖不算領先，但也有自己的好些領地，業績還有所上升。而脫胎于低端市場的第三終端，產品大都是普藥，利潤低、競爭激烈，此時進軍第三終端恐怕費力不討好。然而，決策是董事長親自制訂的，他們只能私下嘀咕嘀咕，沒有人公開提出反對意見。
新瓶不裝老酒
Y藥企營銷總經理自然明白這是一項艱巨的“政治任務”，只能硬著頭皮接受了。首先進行的是組織機構的組建，他成立了基層業務部，把原來做普藥的業務人員一分為二。一部分仍做原有市場，一部分抽調到新的部門，原普藥部的一個副部長改任新部門的總監，具體負責市場運營。
最重要的就是進行市場劃分。從文字意義上好辦，就是原普藥市場中的終端網絡為農村鄉鎮衛生院、城市社區診所及私人診所的業務都劃到新成立的基層業務部，其余的不變。新部門組建自然熱熱鬧鬧地開始了工作。
然而一個月下，在實際運行中卻出現了問題。盡管市場劃分看似很清楚，但在具體操作中卻沒有明確的邊界。無論農村鄉鎮衛生院還是城市社區診所，因分散量小，大都不會直接從廠家進貨，進貨渠道走的是商業公司，而商業公司在Y藥企肯定是普藥部的業務范圍。普藥部的業務員肯定不愿意白白地為基層業務的人做嫁衣裳。另一方面，從原普藥部抽調過來的人做普藥的大宗業務輕車熟路，發貨回款；而做起基層業務工作來卻是客戶分散，方式迥異。商業公司注重的是利潤和回款期，第三終端注重的是品牌和療效，業務人員得兼著醫院終端和
藥店終端的技能。
這一分析，營銷總經理心里清楚，依靠原有的力量是不行了，必須更換思路。
于是，Y藥企采取對外
招聘，招聘了有基層藥物營銷經驗的人員，再加上原來團隊的人，共同組建了自己的終端推廣隊伍。然后組織人員進行系統學習培訓，針對基層藥物和第三終端的特點開展實戰性的演練。培訓完成，則依照先試點再擴大用循序漸進方式，先確立了北京、廣東、山東三大大樣板市場，啟動工作。
營銷總經理從普藥和仿制新藥中精心挑選了十一個產品，確定為基層終端的主打產品，以第三終端為主進行操作，普藥部也可同時銷售，但需經基層營銷部同意。進而在政策上予以傾斜——除了在商業通路上的三個點的銷售費用外，再給終端五個點的促銷費用。
磨刀不誤砍柴工，基層營銷部集中組織營銷人員進行培訓，掌握自己產品的優越性。此外，總部還提供統一的營銷工具，在銷售人員推廣過程中，每個小組配以簡明扼要的宣傳彩頁及藥物禁忌配伍表等基層急需的具有醫學常識的資料，隨著鋪貨的進程送達第三終端市場。得到了鄉鎮衛生院、診所、村級衛生室的廣泛歡迎。
這一系列的措施讓Y藥企的基層營銷初見成效 。
高低無縫對接
然而好景不長，其它競爭
企業也如夢方醒，立即效仿跟進，第三終端市場再次硝煙彌漫。
Y藥企的營銷總經理果斷采取先人一步的措施。首先利用自己先入為主的時間優勢，乘勝發力，在公司里仿照臨床推廣的做法，組建了第三終端的“學術隊伍”，并對第三終端市場客戶提供免費醫療知識的培訓。不僅讓與會者及時更新前沿的醫學知識，還能接觸到大
醫院的專家醫生，有了進一步的學習實習的機會，得到終端這些全科醫生的普遍歡迎。
其次采取VIP會員制，根據進貨數量獲取 “積分”，再以積分的多少兌現不同的獎勵，如旅游、獎品等。此種策略較單純性的“送禮”更有效果。還有就是建立聯誼組織，定期搞答謝會，從中發現培養自己的忠實客戶，并建立良好的互動關系。這些別開生面的方式極大地鼓勵了客戶進貨熱情。
經過幾個月的市場運營，在Y藥企基本上探索出了基層
醫藥市場的規律和開拓辦法，掌握了第三終端營銷的主動權，這就是高低結合。具體來說，“高”表現在低端市場也要有高端的措施，即走學術推廣的路子，“低”就是采用當即見效的物質刺激。而高低的無縫對接才是市場制勝的關鍵。
